Comunicar es el arte de transmitir un mensaje, garantizando su comprensión tanto por parte de quien lo emite como de quien lo percibe. En el mundo actual, donde las personas estamos constantemente bombardeadas de datos de diferentes fuentes (medios de comunicación tradicionales, redes sociales, plataformas tecnológicas), representa un reto para nuestras organizaciones trasmitir nuestros mensajes lo más claro posible a nuestros colaboradores en forma oportuna.
Por ello, a la hora de establecer una política de comunicación toma gran relevancia tener claras las líneas que faciliten nuestros procesos de comunicación.
Los paradigmas se rompen… El perceptor
¿Recuerdan que en la escuela o en el colegio nos enseñaron que el proceso de comunicación consistía en emisor-receptor? Producto del bombardeo de diversas fuentes informativas, ya no es posible hablar de receptor pues en función de las creencias, escala de valores, emociones y situaciones, las personas eligen cual información interiorizar, cual “dejar en visto”, cual responder y en cual creer. Es decir, interpretamos la realidad según sea percibida. Los colaboradores ya no reciben información, perciben realidades. Los seres humanos decidimos cual información interiorizamos en función de la conexión que tengamos y por tanto nuestro enfoque en comunicación debe dirigirse a perceptores de comunicación: entender las emociones de nuestro público meta y el contenido del mensaje que le vamos a enviar.
El mensaje ¿qué queremos comunicar?
No es lo mismo comunicar los detalles de la fiesta de fin de año que los resultados financieros del negocio. En las organizaciones existen muchos tipos de comunicaciones dirigidas a foros diferentes. Tener claro el mensaje y sus objetivos ayuda a definir quién será el público meta, su discrecionalidad o confidencialidad, el resguardo de la misma (si se requiere mantener un archivo por motivos legales o regulatorios), el tono y el tratamiento adecuados.
Siempre debemos tener presentes los dos axiomas fundamentales de la comunicación. Todo comunica: cada acción, cada gesto, cada comportamiento visible de quien comunica envía un mensaje. ¿quién recuerda al jefe que dice “soy puertas abiertas” y trabaja todo el tiempo a puerta cerrada? La coherencia es vital en todo proceso de comunicación.
El segundo axioma consiste en que no comunicar también comunica. Sucede con frecuencia que tras el despido de un colaborador se omite informar al equipo de su salida, lo que generará incertidumbre y comunicaciones informales que no pueden ser controlados por la organización.
Definiendo nuestros perceptores
Comunicar la fiesta de fin de año posiblemente deba ser de conocimiento de todos los colaboradores. En cambio, los resultados financieros pudieran estar restringido a los altos líderes y accionistas de la empresa. Es importante tener claro quienes serán los perceptores de nuestros mensajes. Definir los perceptores pasa por preguntarnos ¿qué queremos que nuestro perceptor sienta? ¿qué queremos que nuestro perceptor piense? Y ¿qué queremos que nuestro perceptor haga?
Estas preguntas toman radical importancia en momentos de crisis: si nuestra empresa debe contraer la producción y a la hora de comunicárselo a los colaboradores deseamos que sientan tranquilidad, que piensen en los esfuerzos de la organización para mantener los puestos de trabajo y que esperamos su aporte en labores fuera de la cotidianeidad (como dar mantenimiento); el medio, el tono y el tratamiento del mensaje deben tener conexión emocional con los colaboradores y mostrar la preocupación genuina por parte de la organización.
Es importante incluir en los perceptores de la comunicación a las partes interesadas. Por ejemplo, el cambio de esquema de remuneración de un departamento tendrá como perceptor primario a sus y como parte interesada al equipo responsable del cálculo del pago.
¿Cómo lo vamos a comunicar?
En comunicación las formas son tan importantes como el fondo. La fiesta de fin de año puede ser comunicada por medio de un correo masivo o un afiche general a todos los colaboradores, mientras que los resultados financieros a los accionistas debiera ser una carta formal en una reunión de Junta Directiva con una presentación y espacio para preguntas. Aquí entra en juego el medio, que son el kit de herramientas que podemos hacer uso para enviar ese mensaje y lograr el impacto deseado en nuestro perceptor. Una política de comunicación deberá indicar las herramientas comunicacionales disponibles (video conferencia, presentaciones, sesiones presenciales, correos electrónicos, posters, banners, informes, conferencias de prensa, comunicados de prensa, WhatsApp, SMS, entre otros), definiendo para cada medio sus propias normas de utilización y regulación.
Por ejemplo, en el caso de las presentaciones deberá definirse si utilizará alguna paleta de colores y logotipos estándar, la existencia de a una persona para su actualización; o por el contrario, si las presentaciones serán de formato libre. Así para el resto de herramienta se deberán definir sus reglas y formatos en función de las características de nuestras organizaciones.
¿Cuándo vamos a comunicar?
Comunicar la fiesta de fin de año en pleno abril puede restar expectativa. Comunicarla dos días podría percibirse improvisada y correr el riesgo de agendas comprometidas. La comunicación siempre debe ser oportuna. El sentido de oportunidad debe ser acorde con el tipo de comunicación. Por ejemplo, en una situación de crisis los mensajes deben ser enviados lo más rápido posible. Comunicar un cambio de procesos pudiera ser la etapa de un proyecto de mejora en un espacio finito.
La voz andante ¿Quién va a comunicar?
La fiesta de fin de año pudiera ser comunicada en forma anónima en un poster. Los resultados financieros debieran ser comunicados por la Gerencia General o el Presidente. La comunicación de una crisis (un incendio, un hurto, un accidente laboral) debiera ser hecha por un vocero validado por la organización con capacidad de transmitir seguridad y tranquilidad. Definir quién será responsable de comunicar un determinado mensaje es vital en función de cada escenario y de cada perceptor, que modere el tono y el tratamiento de la comunicación.
Hablemos del Tono
De la conexión con nuestro perceptor dependerá que suscriba nuestro mensaje o por el contrario sea ignorado. Por ejemplo, ¡vamos a celebrar los éxitos del año! pudiera ser más eficaz que “Estimado colaborador: está cordialmente invitado a la fiesta de fin de año”.
El tono debe ser coherente con la emoción a transmitir. Hay varios tipos de tonos: informal, amigable, institucional, formal, distante, directivo, entre otros. Una política de comunicación debe definir cada tipo de tono en función del mensaje y su objetivo. Se sugiere que existan ejemplos de los diferentes tipos de tonos permitidos en la organización como guía a la hora de hacer los comunicados.
¿Vos? ¿tu? ¿usted? ¿compañeros? ¿camaradas? ¿estimados? Hablemos del Tratamiento
Los seres humanos somos moldeados a la cultura de nuestra región, provincia, comarca o país; por lo que varía el tratamiento con el que nos dirigimos hacia con los demás.
Vosear a un mexicano o tutear a un argentino podría generar rechazo en los perceptores por la desconexión cultural del mensaje y sucede con frecuencia cuando casa matriz envía comunicados en su tratamiento local a sus sedes regionales. Por ello, un mismo mensaje puede que deba transmitirse “tuteando” a un grupo de colaboradores y “voseando” a otro grupo en función de su idiosincrasia.
Una política de comunicación debe contener los tratamientos aceptados en la organización, estipulando normas para su uso, respetando su cultura organizacional y la idiosincrasia donde se encuentra.
El diablo está en los detalles… ¿por dónde comienzo el diseño de una política de comunicación?
Vivimos en un mundo con exceso de información. Nuestras organizaciones están llenas de mensajes por comunicar, sabemos que todo comunica (y lo que no se comunica también comunica). Sabemos que las organizaciones son diferentes en sus dinámicas, en sus culturas, procesos de negocios, en sus lenguajes, escalas de valores y conductas; por lo que una política de comunicación deberá responder a las necesidades de cada organización. Pero, ¿por dónde iniciamos nuestra política de comunicación? ¿somos conscientes que nuestros colaboradores quieren ser escuchados? ¿qué desafíos o escollos podemos encontrarnos en el camino?
Dado que el campo de acción de una política de comunicación es amplio, cubrir todos los escenarios comunicativos no solo es tarea difícil, sino que además puede convertir a las áreas a cargo de la comunicación en oficinas de censura u intermediarios de la comunicación. Por tanto, un punto de partida útil es crear matrices de comunicación que sean fácilmente adaptadas por las organizaciones, agrupando las categorías comunicacionales en áreas temáticas. Un ejemplo de una matriz de comunicación puede ser la siguiente:
Ejemplo de matriz de comunicación interna
Establecida esta matriz, la política de comunicación debe tener capítulos de apoyo donde se definan las características, normas de utilización y responsables de actualización los medios de comunicación, los tonos y los tratamientos aceptados por la organización, definiendo en qué momento debe ser utilizado cada medio, tono o tratamiento según su categoría. Es importante para esta etapa hacer uso los libros de marca (en empresas que dispongan de ellos).
La llave del éxito… ¡Escuchemos a nuestros colaboradores!
Como hablamos al principio del artículo, pasamos del paradigma del receptor al del perceptor, donde la conexión emocional juega un papel importante para lograr la interiorización de nuestros mensajes. El perceptor también comunica. Ninguna política será efectiva sin la realimentación de nuestros colaboradores mediante la habilitación de canales para su escucha oportuna.
Lo que no se mide no se controla, lo que no se controla no se mejora.
Esta frase de Edward Deming aplica para nuestros procesos de comunicación. Al diseñar nuestras estrategias de comunicación debemos tener claro que sus objetivos deben ser cuantificables y medidos en un lapso de tiempo. Por ejemplo, si queremos que nuestros colaboradores se enteren del lanzamiento de un nuevo producto de la empresa, podemos crear un indicador que nos permita conocer el alcance que tuvo nuestro comunicado como la cantidad de colaboradores que se enteraron antes de una determinada fecha.
Esto es especialmente neurálgico en procesos de Gestión de Cambio: los planes de comunicación de cambios como la adopción de nuevos patrones de conducta, migración a nuevas tecnologías o la transformación cultural de una organización deberán estar acompañados de indicadores que permitan visualizar tanto la cobertura como la eficiencia del programa de comunicación y la de sus medios. Esta información permitirá hacer las correcciones oportunas en mensajes, contenidos, emociones, tono, tratamiento y perceptores de nuestra gestión de cambio.
En este punto es importante el para qué del cambio en lugar de preguntarnos el por qué del cambio. El para qué nos permite dar visión de futuro y proyecta seguridad y positivismo hacia lo nuevo. Preguntarnos el por qué nos arraiga a lo actual, a las cosas que damos por negativas y genera emociones en nuestros perceptores de negativismo sobre los procesos actuales.
Reflexión final
Comunicar es un proceso continuo que va más allá de una política documentada, del envío de un correo o de un afiche. Comunicar es toda una cultura que forma parte del ADN de la organización. Como gestores de Talento Humano somos los llamados a comprender la cultura de nuestra organización, modelarla y de ser necesario alinearla para que cumpla con los objetivos y retos en nuestros mercados.
Ing. Aldo Surós Campos MBA en RRHH / Meng en Sistemas Modernos de Manufactura Ingeniero en Producción Industrial [email protected]
Artículo original del autor publicado en LinkedIn (abril, 2020).
